[THE STRATEGIC
EVALUATION OF RSUD DR. SAIFUL ANWAR (RSSA) MALANG BEFORE AND AFTER BEING BADAN LAYANAN UMUM DAERAH
(BLUD)]
Ely Trianasari dan Muhammad Syafi’ie
Idrus
Jurusan Manajemen Konsentrasi Strategi Fakultas
Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya Malang
Abstrak
Penelitian
ini bertujuan melakukan evaluasi strategi pada RSUD Dr. Saiful Anwar (RSSA)
Malang sebelum dan sesudah Badan Layanan Umum Daerah (BLUD), yaitu dari tahun
2007 sampai dengan 2011. Penelitian termasuk jenis penelitian deskriptif
eksploratif dengan desain penelitian
kualitatif (naturalistik). Metode
pengumpulan data yang digunakan adalah studi
kasus. Metode pengolahan data menggunakan
Balanced Scorecard dengan strategi pengumpulan data secara
ganda (triangulasi). Hasil penelitian menunjukkan bahwa perubahan status
menjadi BLUD telah mempengaruhi kondisi dan kinerja RSSA, baik pengaruh baik
maupun kurang baik. Sebagai BLUD masalah yang dihadapi RSSA antara lain
keefektifan, keefisienan dan fleksibilitas masih terkendala; alur birokrasi/
administrasi yang lama belum tuntas teratasi; pelanggan mayoritas berasal dari
golongan menengah ke bawah; keramahan belum diterapkan secara menyeluruh; evaluasi
strategi dilakukan oleh bagian lain,
bukan oleh bagian yang sama dengan yang melakukan perencanaan strategi; sarana dan prasarana serta
kuantitas tenaga masih kurang memadai. Namun dengan segala
keterbatasan dan tantangan yang harus dihadapi, secara garis besar RSSA cukup siap dan dapat
melaksanakan BLUD. Kinerja RSSA secara umum (keseluruhan) dari sebelum BLUD ke
BLUD meningkat, menunjukkan trend yang baik; berarti pihak RSSA telah berusaha
memperbaiki kinerjanya sesuai dengan yang telah diamanatkan sebagai BLUD penuh,
serta telah melakukan berbagai upaya untuk mencapai efisiensi dan efektivitas.
Kata
kunci: strategi, evaluasi, kinerja, RSUD Dr. Saiful Anwar (RSSA), Badan Layanan
Umum Daerah (BLUD)
Abstract
This research is aimed to evaluate the strategy of RSUD Dr. Saiful Anwar
(RSSA) Malang from 2007 to 2011, the time before and after it be the Badan
Layanan Umum Daerah (BLUD). This
is a descriptive explorative research with a qualitative research design
(naturalistic). Methods of data collection using case study. Data
processing method using a Balanced Scorecard with data collection strategies in
dual (triangulation). The results
showed that the status alteration of being BLUD has affected RSSA condition and
performance, both favorable and unfavorable effect.
As
BLUD, some problems faced by RSSA include effectiveness, efficiency and
flexibility are still constrained; the decision tree of administration and
bureaucracy yet completely resolved; customers mostly from middle to lower
class; hospitality has not been applied thoroughly; strategic evaluation
finished by other division, not by the same
division which doing the strategic plan; facilities, infrastructure, and the quantity of human
resource are still inadequate. However,
with all the limitations and challenges that must be faced, RSSA strong enough
and capable to carry on BLUD. Overall,
the performance of RSSA
is increasing since its change to BLUD, showing a good trend; it means RSSA has
tried to improve its performance as a full BLUD and has made various efforts to
achieve efficiency and effectiveness.
Keywords: strategy,evaluation, performance, RSUD Dr. Saiful Anwar (RSSA), Badan Layanan Umum
Daerah (BLUD)
PENDAHULUAN
Pada
tanggal 30 Desember 2008 berdasarkan Keputusan Gubernur Provinsi Jawa Timur No.
188/439/KPTS/013/2008 dilakukan perubahan status RSUD Dr. Saiful Anwar Malang menjadi Badan Layanan Umum Daerah (BLUD). Status BLUD memungkinkan RSUD
dapat mengelola secara langsung pendapatan yang diperoleh serta merencanakan,
mengelola, dan mengendalikan semua urusan internal rumah sakit secara lebih
fleksibel. Semua itu demi meningkatkan
kualitas pelayanan
terhadap masyarakat. Nilai (manfaat) bagi masyarakat sesungguhnya tidak
dirasakan melalui pengembangan atau upaya memformulasikan suatu strategi tetapi
oleh implementasi yang memadai dari strategi. Setelah implementasi, langkah
selanjutnya adalah evaluasi strategi. Evaluasi penting dilakukan untuk mengukur
dan menilai kinerja organisasi, bagaimana organisasi mengimplementasikan
rencana-rencana strateginya serta untuk mempertahankan kinerja agar tetap
sejalan dengan tujuannya.
Menyadari
hal tersebut maka perlu dilakukan evaluasi
strategi pada RSUD Dr. Saiful Anwar Malang sebelum dan sesudah perubahan status
menjadi BLUD. Penelitian ini bertujuan mengetahui sejauh mana tingkat
keberhasilan implementasi strategi/ kinerja pada RSUD Dr. Saiful Anwar (RSSA)
Malang sebelum dan sesudah Badan Layanan Umum Daerah (BLUD), untuk mengetahui keberhasilan pelayanan RSUD Dr.
Saiful Anwar (RSSA) Malang dari empat perspektif Balanced Scorecard. Selain itu, diharapkan
dapat memberikan kontribusi nyata berupa masukan untuk pihak RSUD Dr. Saiful
Anwar Malang sebagai rumah sakit rujukan kelas A, rumah sakit pendidikan
akreditasi A dan sebagai BLUD dalam menghadapi persaingan dan mewujudkan
visinya untuk menjadi rumah sakit kelas dunia pilihan masyarakat.
KAJIAN PUSTAKA
Evaluasi
strategi adalah tahap proses manajemen strategis dimana manajer puncak berusaha
memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan
mencapai tujuan perusahaan (Jauch & Glueck, 1998: 405). Secara menyeluruh
langkah evaluatif atas strategi memiliki dua sasaran. Pertama, perlu dievaluasi
terlebih dahulu sampai sejauh mana pilihan maupun hasil dari strategi memenuhi
harapan-harapan yang telah dicanangkan. Kedua, sudah selayaknya pula jika
lamanya waktu berkiprah menjadi bahan pertimbangan dalam menentukan seberapa
besar strategi itu akan direvisi.
Rumah sakit umum daerah merupakan instansi
pemerintah daerah yang bergerak di bidang jasa kesehatan publik. Rumah sakit
umum daerah sebagai salah satu instansi pemerintah harus mampu memberikan
pertanggungjawaban baik secara keuangan maupun nonkeuangan kepada pemerintah
daerah dan masyarakat sebagai pengguna jasa. Oleh karena itu perlu adanya suatu
pengukuran kinerja yang mencakup semua aspek. Balanced Scorecard merupakan
pilihan yang tepat untuk melakukan pengukuran kinerja baik dari aspek keuangan
maupun non keuangan.
Balanced Scorecard merupakan sebuah
sistem manajemen yang berfungsi sebagai alat penerjemah visi dan strategi
organisasi sekaligus sebagai pengukur kinerja sebuah organisasi melalui empat
perspektif, yaitu pelanggan, keuangan, proses internal/ bisnis, serta pertumbuhan
dan pembelajaran (inovasi dan proses belajar).
Badan Layanan Umum Daerah (BLUD) adalah Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) atau Unit Kerja pada Satuan Kerja Perangkat
Daerah di lingkungan Pemerintah Daerah di Indonesia yang dibentuk untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat berupa penyediaan
barang/ jasa yang dijual tanpa mengutamakan mencari keuntungan, dan dalam
melakukan kegiatannya didasarkan pada prinsip efisiensi dan produktivitas. BLUD
merupakan bagian dari perangkat Pemerintah Daerah, dengan status hukum tidak
terpisah dari Pemerintah Daerah. Berbeda dengan SKPD pada umumnya, pola
pengelolaan keuangan BLUD memberikan fleksibilitas berupa keleluasaan untuk
menerapkan praktik-praktik bisnis yang sehat untuk meningkatkan pelayanan
kepada masyarakat, seperti pengecualian dari ketentuan pengelolaan keuangan
daerah pada umumnya.
METODOLOGI
Penelitian
ini termasuk dalam jenis penelitian deskriptif eksploratif. Penelitian
ini menggunakan desain penelitian kualitatif (naturalistik). Metode pengumpulan data yang
dilakukan dalam penelitian ini adalah studi
kasus. Metode pengolahan data yang digunakan yaitu Balanced
Scorecard dengan strategi pengumpulan data secara
ganda (triangulasi). Evaluasi dilakukan dengan memperhatikan indikator kinerja yang telah
ditetapkan meliputi input, process,
output, outcome, benefit, dan impact.
Metode yang digunakan untuk menilai capaian kinerja mengikuti sebagaimana yang
telah ditetapkan dalam pedoman penyusunan Laporan Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah (LAKIP) yang dikeluarkan oleh Lembaga Administrasi Negara
(LAN) dan aturan lain yang harus diikuti oleh RSSA.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Pelayanan
RSUD Dr. Saiful Anwar
RSUD
Dr. Saiful Anwar (RSSA) selain dimanfaatkan sebagai RS Umum Daerah (RSUD) juga
dimanfaatkan sebagai tempat praktik mahasiswa Fakultas Kedokteran, Universitas
Brawijaya, Malang. RS tersebut dipimpin oleh seorang direktur yang bertanggung
jawab kepada gubernur melalui sekretaris daerah. Prinsip RS tersebut adalah
menjalankan jasa kesehatan yang bersifat sosioekonomi dan lebih menekankan pada
pelayanan sosial kepada masyarakat termasuk masyarakat tidak mampu. Hal ini
seperti yang tercantum pada Peraturan Daerah Provinsi Jatim Nomor 11 Tahun 2008
tentang Organisasi dan Tata Kerja RS Daerah Provinsi Jatim.
Upaya
yang telah dilakukan oleh RSUD Dr. Saiful Anwar untuk mendukung hal tersebut di
atas dilakukan dengan memberikan beberapa layanan publik baik berupa kegiatan
administrasi, pelayanan medik, pelayanan penunjang medik dan nonmedik, pelayanan
keperawatan, pelayanan rujukan, sebagai tempat pendidikan dan pelatihan,
sebagai fasilitas pendidikan bagi calon dokter dan dokter spesialis, serta sebagai
sarana penelitian dan pengembangan kesehatan. Beberapa pelayanan yang diberikan
oleh RSSA kepada masyarakat, dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Pelayanan yang Diberikan oleh RSSA kepada Masyarakat
No
|
Pelayanan
|
Jenis Pelayanan yang diberikan
|
1
|
Medik Umum
|
Medik dasar,
medik gigi
mulut dan layanan KIA/ KB
|
2
|
Gawat
Darurat
|
Pelayanan 24 Jam maupun
7 hari dalam seminggu
|
3
|
Medik
Dasar
|
Penyakit dalam, kesehatan anak, bedah, obstetri & ginekologi
|
4
|
Spesialis
Penunjang Medik
|
Radiologi, patologi klinik, anestesiologi, rehabilitasi medik, patologi
anatomi
|
5
|
Medik
Spesialis Lain
|
Mata,
teliga hidung tenggorokan, syaraf, jantung dan pembuluh darah, kulit dan
kelamin, kedokteran jiwa, paru, orthopedi, urologi, bedah syaraf, bedah plastik
dan kedokteran forensik
|
6
|
Medik
Spesialis Gigi Mulut
|
Bedah mulut, konservasi/ endondosi, orthodonti, periodonti, prosthodonti, pedodonsi dan penyakit mulut
|
7
|
Medik
Subspesialis
|
Bedah,
penyakit dalam, kesehatan anak, obstetri & ginekologi, mata, tht, syaraf,
jantung dan pembuluhh darah, kulit dan kelamin, jiwa, paru, orthopedi, gigi
mulut
|
8
|
Keperawatan
dan Kebidanan
|
Asuhan
keperawatan dan asuhan kebidanan
|
9
|
Penunjang
Klinik
|
Perawatan
intensif, pelayanan darah, gizi, farmasi, sterilisasi
instrumen, rekam medik
|
10
|
Penunjang
Nonklinik
|
Laundry/ linen, jasa boga/ dapur, teknik dan
pemeliharaan fasilitas, pengelolaan limbah, gudang, ambulance, komunikasi, kamar jenazah, pemadam kebakaran, pengelolaan
gas medik, penampungan air bersih
|
11
|
Pelayanan
Khusus
|
Akupuntur, hiperbank, herbal/ jamu
|
Sumber: Data
diolah dari Renstra, Profil Pelayanan, dan Laporan Tahunan RSSA
Pada
tahun 2011 RSSA memiliki pelayanan kesehatan yang unggul yaitu kegawatdaruratan,
stroke unit, onkologi terpadu, mother and child, bedah minimal invasif,
dan burn unit/ care.
Selanjutnya, akan dikembangkan pelayanan
kesehatan berupa kidney center.
Perubahan status RSSA menjadi
BLUD mengharuskan RSSA untuk melakukan beberapa inovasi untuk memajukan dan
meningkatkan pelayanan kesehatan bagi masyarakat. Hal ini tidak hanya
ditunjukkan dari banyaknya pelayanan kesehatan yang ditawarkan, tetapi juga
adanya upaya untuk menciptakan lingkungan kerja yang sehat dan terstruktur
dengan rapi.
Struktur organisasi RSSA dapat
dilihat pada Gambar 1. Integrasi kerja yang sinergi antar bagian dalam struktur
organisasi RSSA tersebut, memungkinkan RSSA bergerak cepat dan meluas dalam menentukan
layanan bagi masyarakat. RSSA senantiasa di bawah pengawasan dewan pengawas
dalam hal pengelolaan BLUD yang dilakukan oleh Pejabat Pengelola BLUD mengenai
pelaksanaan Rencana Strategis Bisnis (RSB), Rencana
Bisnis
dan Anggaran (RBA) dan Peraturan Perundang-undangan. Terkait hasil analisis kekuatan,
kelemahan, peluang dan kelemahan (SWOT) RSSA dapat dilihat pada Gambar 2.
 |
Peluang
(Opportunity / O)
|
Ancaman
(Threath / T)
|
Faktor
Eksternal
Faktor Internal
|
· Adanya
kebijakan kepastian penjaminan pembiayaan bagi pasien Gakin/ Maskin yang mendapat
pelayanan di RS
· Adanya
kesempatan untuk mencari sumber pembiayaan lain baik dari hibah maupun
kerjasama investasi
· Kesempatan
untuk meraih pasar konsumen menengah ke atas maupun dengan meningkatkan
kerjasama dengan penjamin khususnya perusahaan BUMN dan swasta
· Perkembangan
kota Malang sebagai kota pendidikan, pariwisata dan industri
· Kesempatan
untuk mendapatkan bantuan dana, sarana dan prasarana pendidikan dari luar RS
· Tingkat
kepercayaan masyarakat terhadap RS semakin meningkat
|
· Anggaran
subsidi pemerintah untuk biaya operasional dan belanja modal semakin terbatas
· Kepercayaan
masyarakat golongan menengah ke atas dan perusahaan masih kurang
· Semakin
banyaknya RS dan klinik kesehatan merupakan pesaing yang perlu diwaspadai
· Meningkatnya
kesadaran hukum di masyarakat sehingga meningkatkan potensi terjadinya
tuntutan hukum
|
Kekuatan (Strength / S)
|
Strategi SO
|
Strategi ST
|
· Sebagai BLUD mempunyai 13 fleksibilitas dalam
mengelola manajemen RS
· Perkembangan
pertumbuhan penerimaan pendapatan RS dan cost recovery dari tahun ke
tahun cenderung meningkat
· Tersedianya fasilitas
peralatan kedokteran yang memadai dan berbagai jenis pelayanan medik dan
penunjang medik
· Merupakan RS
dengan beberapa pelayanan unggulan sesuai dengan kebutuhan dan permintaan
masyarakat
· Letak RS strategis
(mudah dijangkau)
· Terakreditasi
lengkap 16 pelayanan RS dan sertifikasi ISO
· Jumlah SDM yang
cukup khususnya dokter spesialis yang sangat berpengalaman memiliki komitmen
yang tinggi terhadap pelayanan
· Tenaga
keperawatan dan tenaga lainnya mempunyai kompetensi di bidangnya
masing-masing
|
· Meningkatkan
produktivitas setiap tenaga medik, paramedik dan nonmedik dengan membentuk
budaya kerja yang baik (kepedulian terhadap semua orang dari semua kalangan,
mandiri dalam hal pelayanan, sikap loyal dan merasa memiliki RS, ramah,
bersih dari KKN, transparan dan akuntabel)
· Meningkatkan
ketersediaan obat dan alat kesehatan baik di IGD, IRJ maupun IRNA serta
menjamin keamanan/ khasiat, kemanfaatan dan mutu sediaan farmasi, alat
kesehatan dan makanan
· Meningkatkan sistem
mutu (upaya, pengawasan dan audit), standardisasi, dan sertifikasi,
menyediakan sarana pendidikan dan pelatihan, mengembangkan kode etik profesi
serta meningkatkan pembinaan dan pengawasan SDM kesehatan yang diiringi
dengan upaya mensejahterakan dalam rangka meningkatkan profesionalisme SDM
kesehatan
·
Meningkatkan
penyelenggaraan pendidikan dan penelitian dengan bekerjasama dengan beberapa institusi pendidikan tinggi
|
Mengajak/ membuka kesempatan rumah
sakit dan pelayanan kesehatan lain yang merupakan pesaing untuk menjadi mitra
kerja
|
Kelemahan (Weakness)
|
Strategi
WO
|
Strategi
WT
|
· Perencanaan
kegiatan dan pemanfaatan sarana dan prasarana yang masih kurang efektif dan
efisien menjadikan biaya tinggi
· Stigma RS
pemerintah masih melekat di masyarakat dengan birokrasi pelayanan yang
berbelit-belit
· Pemasaran yang
masih kurang sehingga masyarakat belum mengetahui secara menyeluruh
perkembangan dan kemajuan pelayanan RS
· Belum semua
karyawan memahami perubahan RS sebagai BLUD menjadikan nilai dan budaya
organisasi sebagai dasar dalam memberikan pelayanan
· Belanja pegawai
untuk tenaga kontrak dari tahun ke tahun terus meningkat karena sedikitnya
tenaga PNS baru sehingga RS harus
merekrut tenaga kontrak
|
· Memberikan
perhatian lebih besar kepada keluhan dan ketidakpuasan masyarakat atas
pelayanan RS untuk ditangani secara tuntas, menyeluruh dan profesional
· Meningkatkan
kerjasama dengan pihak pembayar (asuransi) bagi pasien yang berobat ke RSSA
|
·
Melakukan
rotasi karyawan
·
Mengusulkan
kepada pemerintah untuk membuka kesempatan bagi pegawai baru yang kompeten
atau pegawai kontrak yang mempunyai kapasitas dan kuantitas kerja yang cukup
baik, melalui seleksi tingkat regional maupun nasional
·
Meningkatkan
program pembinaan, pelatihan, diklat, dsb.
|
Gambar 2.
Matriks SWOT RSSA
Sumber:
Data diolah dari Renstra dan Profil Pelayanan RSSA
Monitoring dan
Evaluasi Kinerja RSSA sebagai BLUD
Keberhasilan
implementasi strategi RSSA tidak terlepas dari kegiatan monitoring dan evaluasi
yang secara berkala dilakukan. Kedua kegiatan tersebut penting untuk mencegah
kegagalan, memperkecil penghambat dan cepat memperbaiki jika terjadi masalah. Monitoring yang dilakukan RSSA dilakukan
secara rutin dan berkala setiap 3 bulan oleh tim evaluasi kegiatan strategis, melalui
rapat-rapat koordinasi dan anjangsana ke masing-masing satuan kerja dalam waktu
yang sudah terjadwal.
Kegiatan
evaluasi dilakukan secara rutin dan berkala di akhir tahun anggaran oleh tim
evaluasi kegiatan strategis, berdasarkan pada laporan tertulis bulanan, tribulanan,
semester dan tahunan, serta berdasarkan hasil notulen rapat-rapat koordinasi dan
hasil anjang sana ke masing-masing satuan kerja.
Evaluasi
atas akuntabilitas anggaran program dan kegiatan dilakukan pada tahapan-tahapan
yang dilalui mulai dari rencana usulan anggaran, pengelolaan anggaran,
penyerapan dan pelaporannya. Seluruh
hasil ini dilaporkan kepada direktur dan diteruskan ke satuan kerja terkait.
Hasil tersebut akan digunakan oleh pihak manajemen puncak untuk menetapkan
keputusan serta langkah-langkah lebih lanjut, kemudian diumpanbalikkan ke
masing-masing satuan kerja untuk segera ditindaklanjuti.
Evaluasi
merupakan salah satu bagian dari proses manajemen untuk melihat tingkat
keberhasilan dari suatu proses dan untuk menentukan langkah ke depan.
Dalam
rangka mengevaluasi kinerja RS bisa dilihat dari berbagai segi, yaitu:
1.
Tingkat
pemanfaatan sarana pelayanan
2.
Mutu
pelayanan
3.
Tingkat
efisiensi pelayanan
Untuk
mengetahui tingkat pemanfaatan, mutu dan efisiensi pelayanan RS diperlukan
berbagai indikator dan parameter sebagai nilai banding antara fakta dengan
standard yang diinginkan. Terdapat banyak indikator yang dipakai untuk menilai
kegiatan suatu RS, dan yang paling sering digunakan adalah:
1.
BOR
(Bed Occupancy Rate) yaitu persentase
pemakaian tempat tidur pada waktu tertentu. Indikator ini memberikan gambaran
tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur RS.
2.
ALOS
(Average Length of Stay) yaitu
rata-rata lama rawatan seorang pasien. Indikator ini disamping memberikan
gambaran tingkat efisiensi juga dapat memberikan gambaran tentang mutu
pelayanan.
3.
BTO
(Bed Turn Over) yaitu frekuensi
pemakaian tempat tidur berapa kali dalam satuan waktu tertentu. Indikator ini
memberi gambaran tingkat efisiensi dari pemakaian tempat tidur.
4.
TOI
(Turn Over Interval) yaitu rata-rata hari
tempat tidur tidak ditempati dari saat terisi berikutnya. Indikator ini memberi
gambaran tingkat efisiensi dari pemakaian tempat tidur.
5.
NDR
(Net Death Rate) yaitu angka kematian
>48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini
dapat memberi gambaran mutu pelayanan RS.
6.
GDR
(Gross Death Rate) yaitu angka
kematian umum untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini dapat
memberi gambaran mutu pelayanan RS.
7.
Rata-rata
kunjungan poliklinik perhari. Indikator ini dipakai untuk menilai tingkat
pemanfaatan poliklinik.
8.
Kegiatan
unit darurat. Indikator ini dipakai untuk menilai tingkat pemanfaatan IGD.
9.
Kegiatan
kebidanan/ persalinan. Indikator ini dipakai untuk menilai tingkat kegiatan
pelayanan kebidanan/ persalinan.
10.
Kegiatan
pembedahan. Indikator ini dipakai untuk menilai tingkat kegiatan pelayanan
pembedahan atau tingkat pemanfaatan kamar operasi.
11.
Kegiatan
pemeriksanaan laboratorium. Indikator ini dipakai untuk menilai tingkat
kegiatan pelayanan laboratorium.
12.
Kegiatan
keluarga berencana RS. Indikator ini dipakai untuk menilai kegiatan pelayanan
keluarga berencana di RS.
13.
Kegiatan
rujukan. Indikator ini dipakai untuk mengetahui asal-usul penderita yang
dirawat.
14.
Cara
pembayaran. Indikator ini dipakai untuk menilai cara pembayaran yang dilakukan
oleh penderita.
15.
SPM
(Standard Pelayanan Minimal). Indikator SPM adalah tolok ukur prestasi
kuantitatif dan kualitatif yang digunakan untuk menggambarkan besar sasaran
yang hendak dipenuhi dalam pencapaian SPM.
Karena
perubahan status yang terjadi maka pihak RSSA harus sigap menghadapinya.
Organisasi harus mengalami perubahan di berbagai lini. Mulai dari formulasi
strategi, implementasi dan evaluasi strategi; juga terkait formasi tenaga kerja
(PNS dan non PNS), kerja sama pihak ketiga, tarif, aturan-aturan, budaya
organisasi, dan sebagainya.
Aturan-aturan
yang digunakan sebagai dasar dalam evaluasi strategi dan penilaian kinerja
berbeda-beda dari sebelum BLUD dan setelah BLUD. Sebelum BLUD, RSSA sudah
mempunyai pedoman evaluasi sendiri sesuai dengan Pergub, Kemenkes, dan
lain-lain. Setelah BLUD, penilaian kinerja dengan metode yang lama masih dipergunakan
namun disesuaikan dengan peraturan baru sesuai dengan BLUD. Juga diselaraskan
dengan Renstra RS, agar tetap mengacu pada visi, misi dan tujuan organisasi.
Karenanya
peneliti tidak akan berusaha memaksakan terkait metode, narasumber, indikator
yang digunakan dan subyek penelitian atau data yang ada agar sesuai dengan yang
seharusnya. Karena penelitian kualitatif naturalistik adalah penelitian yang
sesuai dengan kenyataan yang ada (studi kasus). Bahkan tidak ada data pun
adalah merupakan data. Perbedaan pendapat dari narasumber/ responden bukanlah
suatu kesalahan namun merupakan hal yang wajar, dimana setiap individu dalam
kelompok (team) dalam suatu
organisasi akan mempunyai pendapat berbeda dalam menerjemahkan kondisi organisasi.
Untuk
mengukur kinerja RS sebagai bagian dari
evaluasi strategi di RSSA sangat rumit karena disamping sebagai SKPD
yang sudah berubah statusnya menjadi BLUD, RSSA tetaplah RS yang berada di
bawah Gubernur, dimana RSSA harus mengikuti aturan yang telah digariskan
Gubernur dan UKP 4; namun RS juga harus membuat laporan untuk memenuhi
syarat-syarat dari Pengawas BLUD; juga melakukan evaluasi di tingkat intern RS.
Sedangkan untuk membuat laporan evaluasi kelayakan ke Gubernur, Pengawas BLUD
dan intern; mempunyai sasaran strategi, ukuran pencapaian strategi, standard
yang digunakan berbeda satu sama lain, begitupun dengan hasil dan targetnya. Namun peneliti dengan tidak
bermaksud menganggap beberapa hal tidak penting dan menghilangkannya, peneliti
mencoba menggabungkan berbagai evaluasi strategi dari berbagai metode, sumber,
kemudian menganalisisnya. Hal ini disebut triangulasi. Triangulasi adalah
pendekatan dengan metode berbeda, dasar berbeda dan sumber berbeda. Pendekatan
ini peneliti gunakan semata-mata untuk memperkuat dan melengkapi data.
Berdasarkan
batasan masalah maka peneliti hanya akan fokus pada evaluasi strategi saat RSSA
sudah berstatus sebagai BLUD (2009-2011) dan sebelum BLUD (2007-2008) dengan pendekatan
BSC dan menurut standard aturan yang harus diikuti RSSA.
RSSA ditetapkan sebagai BLUD pada tanggal 30 Desember 2008 berdasarkan SK
Gubernur Jawa Timur No.188/439/KPTS/013/2008. Statusnya BLUD RSSA adalah penuh
(full), namun penerapannya tidak bisa
langsung dan secepat membalikkan telapak tangan. Untuk menyongsong perubahan
status tersebut dibutuhkan sosialisasi dan persiapan yang matang. Sambil menunggu
payung hukum, penyesuaian budaya kerja/ budaya organisasi, sosialisasi ke
seluruh bagian dan ke masyarakat, serta pembenahan-pembenahan terus dilakukan.
Tahun 2009-2010 adalah masa transisi dari SKPD biasa ke BLUD. Pada tahun 2011
baru bisa dikatakan telah siap dan dapat dilihat perbandingannya secara
signifikan dibanding dengan sebelum BLUD yaitu tahun 2008 dan
sebelum-sebelumnya.
Untuk
evaluasi di internal, RS mempunyai pendekatan/ metode tersendiri. Kegiatan pengukuran
tersebut terpusat di Bagian Evaluasi dan Pelaporan (Evapor), tentu saja dengan
kerja dari Bagian Perencanaan dan Anggaran serta bagian lain yang mendukung. Semua
bekerja bersama-sama, berkoordinasi untuk menghasilkan evaluasi setiap
tribulannya yang akan diterbitkan oleh Evapor. Hasil evaluasi dari berbagai
bagian yang telah tekumpul dalam suatu hasil laporan evaluasi oleh Evapor
diterbitkan dan akan disatukan pula menjadi laporan hasil evaluasi yang akan
diterbitkan setiap tahun. Umpan balik (feedback)
tentu juga diterapkan untuk melakukan tindakan koreksi (perbaikan) jika ada
yang kurang tepat. Sedang untuk evaluasi sebagai BLUD, selain dilakukan oleh
Bagian Evapor, proses pengukuran kinerjanya dilakukan oleh Dewan Pengawas
(Dewas) BLUD yang merupakan tim independen. Yang diukur adalah keuangan, SPM
(non keuangan), dan tata kelola (non keuangan), dimana RS harus melaksanakan
aturan sebagai BLUD. Untuk evaluasi yang akan dilaporkan ke Gubernur sebagai
pemilik entitas, dilakukan oleh UKP4.
Berikut
adalah hasil evaluasi melalui empat perspektif Balanced Scorecard (Tabel 2).
Sasaran Strategi
|
Ukuran Pencapaian Strategi
|
Sebelum BLUD
|
BLUD
|
Keterangan
|
Tindakan/ Rekomendasi
|
|
Ukuran Hasil
(Lag
Indicators)
|
Ukuran Pemacu Kinerja
(Lead
Indicators)
|
|||||
Perspektif Pelanggan (Firm Equity)
|
||||||
Loyalitas
pelanggan
|
Kunjungan ulang
|
Naiknya
kunjungan ulang
|
Turun
|
Fluktuatif
|
Kurang
|
Peningkatan
pelayanan, pemasaran, dan pesaing
dijadikan mitra kerja
|
Meningkatnya
kepercayaan customer
|
Persentase
pendapatan dari customer baru
|
Bertambahnya customer baru
|
Turun
|
Turun
|
Kurang
|
|
Kepuasan
pelanggan
|
Indeks Kepuasan
Masyarakat (IKM)
|
Naiknya IKM
|
Fluktuatif
|
Fluktuatif
|
Kurang
|
Peningkatan
pelayanan
|
Perspektif Keuangan (Shareholder Value)
|
||||||
Pertumbuhan
pendapatan
|
Pertumbuhan
pendapatan
|
Bauran
pendapatan (Revenue mix)
|
Variatif/
heterogen
|
Variatif/
heterogen
|
Baik
|
Pemasaran yang
lebih intens
|
Target
pendapatan dan realisasi penerimaan
|
Realisasi
penerimaan sesuai target
|
Melebihi target
|
Melebihi target
|
Memuaskan
|
Target ditinjau
kembali dan ditingkatkan
|
|
Sales Growth Rate (SGR)
|
Naiknya SGR
|
Naik
|
Fluktuatif
|
Cukup
|
SGR
ditingkatkan
|
|
Tingkat
kemandirian
|
Tingkat
kemandirian
|
Meningkatnya
persentase tingkat kemandirian
|
Naik
|
Fluktuatif
|
Cukup
|
Kemandirian
ditingkatkan
|
Meningkatnya
pendapatan dan efisiensi belanja
|
Meningkatnya
pendapatan dan efisiensi belanja
|
Naiknya Cost Recovery Rate(CRR)
|
Turun
|
Fluktuatif
|
Kurang
|
Pendapatan dan
efisiensi belanja perlu ditingkatkan
|
Rasio keuangan
|
Current Ratio
Quick Ratio
Cash Ratio
Debt To Total Asset Ratio
Debt To Equity Ratio
Return On Invesment
Return On Total Asset
|
Turun
Turun
Turun
Naik
Naik
Naik
Naik
|
Turun
Turun
Turun
Naik
Naik
Turun
Turun
|
Cukup
|
Perbaikan yang
terus berkesinambungan/ berkelanjutan (continuous
improvement) dan pengendalian yang lebih ketat
|
|
Perspektif Proses Internal/ Bisnis (Organizational Capital)
|
||||||
Efisiensi pelayanan
rawat inap
|
Jumlah Tempat Tidur
(TT)
BOR (%)
ALOS (hari)
TOI (hari)
BTO (kali)
GDR (%)
NDR (%)
|
Turun
Turun
Naik
Naik
Turun
Naik
Naik
|
Fluktuatif
Fluktuatif
Turun
Fluktuatif
Fluktuatif
Turun
Fluktuatif
|
Cukup
|
Peningkatan
pelayanan dengan perbaikan yang terus
berkesinambungan/ berkelanjutan (continuous
improvement) dan pengendalian yang lebih ketat
|
|
Pelayanan
masyarakat miskin/ keluarga miskin
|
Jumlah
kunjungan
Jumlah keluhan
|
Naiknya jumlah
kunjungan
Berkurangnya jumlah
keluhan
|
Naik
Turun
|
Naik
Turun
|
Cukup
|
Peningkatan
pelayanan
|
Meningkatnya nilai aset
|
Kelayakan dan
kelengkapan peralatan, sarana dan prasarana
|
Kondisi
peralatan, sarana dan prasarana layak, lengkap, sesuai standard dan sebanding
dengan tenaga
|
Belum memenuhi
|
Belum memenuhi
|
Kurang
|
Pemeliharaan
dan kuantitas ditingkatkan
|
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Human Capital)
|
||||||
Meningkatnya kompetensi SDM
|
Jumlah karyawan ikut diklat
|
Meningkatnya jumlah karyawan ikut diklat
|
Naik
|
Fluktuatif
|
Baik namun
masih kurang
|
Diklat, pelatihan,
pembinaan diselenggarakan sesuai dengan keperluan dan tepat sasaran
|
Ketenagaan
|
Jumlah tenaga
Komposisi
tenaga
|
Naiknya jumlah tenaga
Komposisi
tenaga heterogen dan sesuai standard
|
Naik
Heterogen
|
Naik
Heterogen
|
Baik namun
masih kurang
|
Rotasi
karyawan, pengangkatan tenaga honorer menjadi PNS, dan open recruitment tenaga baru yang sesuai dengan kebutuhan
|
Pengembangan
dan inovasi program pelayanan dan kegiatan lain
|
Bertambahnya
jenis pelayanan
|
Pengembangan
kegiatan pelayanan spesialistik&subspesialistik
|
Berkembang
|
Berkembang
|
Baik
|
Terus
dikembangkan
|
Meningkatnya kualitas pelayanan kepada customer
|
Pencapaian
Indikator Mutu Pelayanan dan SPM
|
Pencapaian
Indikator Mutu Pelayanan dan SPM sesuai target
|
Belum
diterapkan
|
61,7%
|
Cukup
|
Perbaikan yang
terus berkesinambungan/ berkelanjutan (continuous
improvement) dan pengendalian yang lebih ketat
|
Ikatan Kerja
Sama (IKS)
|
Naiknya IKS
|
Bertambahnya
kontrak kerjasama
|
Naik
|
Naik
|
Baik
|
Pertahankan dan
ditingkatkan
|
|
Penetapan dan Penerapan RSSA
Sebagai BLUD
Dengan
status BLUD, RSSA diberi keleluasaan dalam mengelola keuangan dan masalah
intern lain, namun sebagai wujud pertanggungjawaban diwajibkan memberikan
laporan tiap bulan mengenai pencapaian targetnya kepada Pemerintah Provinsi
Jawa Timur. Laporan tersebut selain terkait target pendapatan juga anggaran
belanja.
Penerapan
BLUD sudah tepat (sesuai dengan kondisi dan kemampuan RS) dan benar (sesuai
dengan UU/ Peraturan). RSSA adalah organisasi yang bersifat sosioekonomi,
penyediaan barang dan jasa sejak awal tidak bertujuan untuk mencari keuntungan
namun untuk pemenuhan kebutuhan dan kepuasan pelanggan. Tidak terpatok pada
sosialnya saja RSSA tentu berharap pendapatan terus naik (intensifikasi
pendapatan) agar dapat digunakan untuk belanja RS.
Perkembangan RSSA Setelah Menjadi BLUD
Secara
umum pelayanan meningkat. Namun belum bisa dikatakan optimal karena
keterbatasan (seperti gedung, sarana-prasarana dan tenaga yang belum sesuai
standard). Namun pihak rumah sakit terus melakukan perbaikan dan upaya maksimal
untuk dapat menanggulanginya.
Kondisi
organisasi dan tanggapan karyawan (SDM) terkait penerapan BLUD cukup baik.
Seluruh karyawan (SDM) sudah mengetahui tentang penetapan RSSA menjadi BLUD,
tanggapan cukup mendukung, namun jika menurut pengamatan peneliti masih kurang
siap. Masih perlu banyak penyesuaian, namun bisa segera diatasi dengan
pelatihan dan pengarahan agar budaya kerja sejalan dengan budaya yang harus ada
pada rumah sakit yang berstatus BLUD. Melalui sosialisasi dan penyuluhan serta
perbaikan secara berkelanjutan maka SDM akan mengerti tentang BLUD dan secara
sadar akan mengikutinya.
Sumber
dana RS berasal dari pendapatan yang diperoleh dari kunjungan pasien, APBD dan
APBN (subsidi pemerintah yang sedikit berkurang setelah menjadi BLUD), hutang,
hibah, serta kerjasama dengan pihak ketiga. Keterbatasan dana RS pada saat
sebelum BLUD sampai sekarang dengan perubahan menjadi BLUD masih dialami. Namun
rumah sakit dapat mengatasinya dengan menjalin kerjasama dengan lembaga
penjamin, misal pihak asuransi dari berbagai perusahaan, juga dengan para
pengembang untuk pembangunan dan persediaan fasilitas/ sarana dan prasarana.
Terkait klaim ASKES, Jamkesda, Jamkesmas sudah bisa tepat waktu; ini merupakan
perkembangan yang menggembirakan dibanding sebelum menjadi BLUD. Mengenai
efisiensi dan produktifitas, masih terkendala masalah dana. Antara pengeluaran/
belanja dengan pendapat kurang seimbang. Kebijakan dari Pemerintah Provinsi
Jawa Timur masih sangat ketat, tidak sejalan dengan kebijakan BLUD yang memberi
keleluasaan terhadap RS untuk mengelola keuangannya; karenanya belum bisa
efisien, RS masih banyak kekurangan yang belum bisa tercukupi dengan subsidi
pemerintah dan hasil pendapatan RS. Namun yang menggembirakan adalah pencapaian
pendapatan yang melebihi target. Fleksibilitas terhadap penggunaan kelebihan
pendapatan adalah 10% dari target. Dulu sebelum BLUD rekening rumah sakit dari
banyak pintu, misal pendapatan dari paviliun, atau bagian lain, terpisah-pisah.
Sedangkan sekarang setelah menjadi BLUD maka rekeningnya menjadi satu agar
tidak terjadi kekhawatiran sumber dana dari luar rumah sakit atau yang tidak
diketahui.
Terkait
gaji, ada gaji pokok, ada tambahan atau tunjangan tergantung pada kinerja
karyawan masing-masing, juga remunerasi. Peneliti tidak memperoleh data terkait
ini secara rinci karena memang bersifat tertutup, namun pihak RSSA meyakinkan
peneliti jika RSSA sudah menerapkan penggajian berbasis kinerja.
Terkait
masalah administrasi di pelayanan kesehatan yang sebelumnya berbelit-belit
sekarang sudah ada perbaikan berupa mempercepat alur dan antrian lebih rapi. Namun
image RSUD mengenai pelayanan yang
kurang prima dan kurang cepat masih melekat di masyarakat, apalagi bagi
masyarakat golongan menengah ke atas sehingga takut tidak bisa terlayani dengan
baik.
Kendala/ Hambatan yang Dihadapi
Kendala/
hambatan yang dihadapi dalam penerapan BLUD awalnya terletak pada pemahaman
atau persepsi karena kekurangsiapan karyawan dan pemilik rumah sakit, dalam hal
ini adalah Pemerintah Provinsi Jawa Timur. Meski perubahan RSSA ke BLUD sudah
tepat namun ada beberapa pihak yang berpendapat bahwa penerapannya belum sesuai
dengan aturan/ UU BLUD, yaitu mengenai fleksibilitas penggunaan anggaran. Seharusnya
RSSA diberi keleluasaan dalam mengelola keuangannya sesuai dengan PPK-BLU, jadi
hanya dengan memberi laporan saja sudah cukup namun perlu diawasi. Kenyataannya
hal tersebut belum dapat terlaksana, penggunaan anggaran masih harus dengan
persetujuan Pemerintah Provinsi Jawa Timur. Jadi menyangkut BLUD, antara RSSA
dan pihak Pemerintah Provinsi Jawa Timur belum sejalan, dimana RSSA sudah
menerapkan BLUD secara penuh namun dari pihak Pemerintah Provinsi Jawa Timur masih
menerapkan aturan lama.
Revisi Strategi
Implementasi
strategi sudah sesuai dengan tujuan organisasi
dalam rencana strategi, namun target-target di rencana strategi belum bisa
terlaksana semua karena keterbatasan dana dan beberapa target yang terlampau
tinggi. Diperlukan adanya skala prioritas, mana yang perlu didahulukan
dibanding yang lain. Semua lini menjadi pertimbangan, namun yang diutamakan
adalah pelayanan optimal. Empat tahun berjalan setelah perubahan status BLUD
para pihak yang ikut menyusun serta mengevaluasi strategi menyadari ada yang
perlu diubah, yaitu capaian indikatornya. Revisi tersebut perlu dilakukan
karena target yang ditetapkan terlalu tinggi, jadi perlu dilakukan penyesuaian.
Namun perubahan tersebut baru akan dilaksanakan tahun 2013. Sedangkan batasan
masalah/ bahasan yang diambil peneliti adalah dari tahun 2007-2011.
KESIMPULAN
Berdasarkan
dari data-data yang telah diperoleh, peneliti dapat menyimpulkan bahwa RSSA
secara garis besar cukup siap dan kondisi dapat melaksanakan BLUD. Kinerja RSSA
secara umum (keseluruhan) dari sebelum BLUD ke BLUD menunjukkan trend yang baik.
Berarti pihak RSSA telah berusaha memperbaiki kinerjanya sesuai dengan yang
telah diamanatkan sebagai BLUD penuh serta telah melakukan berbagai upaya untuk
mencapai efisiensi dan efektivitas.
Hasil
penelitian menunjukkan bahwa perubahan status menjadi BLUD telah mempengaruhi
kondisi dan kinerja RSSA. Pengaruh baiknya antara lain RSSA berusaha untuk
memperbaiki kinerja pelayanan, terdesak untuk bersaing secara sehat, ikatan
kerjasama dengan pihak ketiga ditingkatkan, inovasi muncul, dan berbagai
perspektif BSC diusahakan lebih baik. Pengaruh kurang baiknya yaitu kenaikan
tarif; keinginan meraih pelanggan menengah atas dapat menjadikan personel
kurang fokus dalam memberikan pelayanan yang baik ke masyarakat tingkat bawah;
ada berbagai peraturan gubernur yang kurang sejalan dengan kondisi RSSA
sekarang sebagai BLUD; penyusunan laporan evaluasi belum sama dengan rumah
sakit BLUD lain, bahkan di tingkat intern indikator belum sama sehingga
menyulitkan dalam pengawasan, pengendalian, analisis, dan perbaikan.
Sebagai BLUD masalah yang dihadapi RSSA antara
lain keefektifan, keefisienan dan fleksibilitas masih terkendala, fleksbilitas
belum benar-benar terlaksana karena terhambat oleh peraturan yang belum
sejalan; alur administrasi/ birokrasi yang rumit dan lama masih belum bisa
diatasi secara tuntas; pelanggan kebanyakan berasal dari golongan menengah ke
bawah; keramahan belum bisa diterapkan secara menyeluruh; evaluasi
strategi dilakukan oleh bagian lain,
bukan oleh bagian yang sama dengan yang melakukan perencanaan strategi, sehingga
terkadang informasi kurang begitu tersampaikan secara utuh; sarana dan prasarana serta
kuantitas tenaga masih kurang memadai.
SARAN
Kepada RSSA
Upaya
untuk merubah stigma sebagai rumah sakit pemerintah yang berbelit-belit proses
pelayanan kesehatan, administrasi dan birokrasinya masih harus terus dilakukan
agar mendapat kepercayaan masyarakat. Meningkatkan keramahan (hospitality) personel dan menerapkannya
ke seluruh bagian, tidak hanya di bagian front
office dan pelayanan kesehatan saja. Rumah sakit perlu melakukan koordinasi
dengan Rumah Sakit BLUD lain dan Pemerintah Provinsi Jawa Timur untuk mencari
jalan keluar tentang jumlah piutang Rumah Sakit yang relatif besar, terutama
kaitannya dengan skema pembiayaan layanan kesehatan kepada masyarakat yang
disediakan oleh Pemerintah Provinsi Jawa Timur. Mencermati lebih lanjut tentang
trend fluktuatif cost recovery dan
tingkat kemandirian keuangan rumah sakit dengan mencari solusi yang tepat agar
stabil dan trend terus mengalami kenaikan. Disarankan agar selanjutnya diterapkan
pelaporan keuangan dengan menggunakan SAK untuk pelaporan sebagai BLUD, dan
menggunakan Standar Akuntansi Pemerintah (SAP) untuk pelaporan sebagai SKPD
kepada Pemerintah Provinsi Jawa Timur, serta perlu penerapan sistem
komputerisasi yang terintegrasi untuk kedua sistem tersebut. Perlu upaya
perbaikan manajemen pengelolaan barang farmasi, makanan pasien, penggunaan
serta pemeliharaan sarana dan prasarana yang lebih efektif dan efisien.
Beberapa pelayanan unggulan yang selama ini ada masih perlu dikembangkan. Perlu
perbaikan dalam penyusunan dokumen-dokumen, evaluasi dan pelaporan agar lebih
sistematis dan rapi, dengan begitu akan lebih mudah dalam pengawasan dan
pengendalian manajemen (monitoring and controlling),
dan lebih mudah memperbaiki jika ada masalah. Perbaikan penataletakan bangunan/
ruangan (lay out) yang masih kurang
bagus. Upaya menjaga kebersihan rumah sakit dan lingkungan harus terus
ditingkatkan. Mengambil kebijakan manajemen yang diperlukan dan melakukan
koordinasi dengan pihak-pihak lain yang relevan dalam mengatasi masalah relatif
tingginya tingkat kematian di IGD (angka GDR dan NDR yang tinggi). Mendorong
dan menumbuhkan gagasan dan langkah-langkah inovatif di kalangan manajemen
maupun operasional agar perspektif bisnis internal rumah sakit secara
berkelanjutan terus mengalami kemajuan. Perubahan rumah sakit sebagai BLUD
perlu upaya pembinaan yang berkelanjutan terhadap karyawan untuk menjadikan
nilai dan budaya organisasi sebagai dasar dalam memberikan pelayanan. Masalah
kekurangan kuantitas/ jumlah tenaga selain diatasi dengan rotasi karyawan, bisa
dengan pengangkatan tenaga kontrak menjadi PNS dan open recruitmen untuk tenaga baru yang sesuai (fit) dengan kebutuhan. Tenaga kontrak baru perlu mendapatkan
pendidikan dan pelatihan yang lebih agar tidak terjadi ketimpangan kemampuan
dengan tenaga yang sudah berpengalaman. Kedisiplinan personel harus lebih
ditingkatkan. Terkait perubahan status menjadi BLUD kemungkinan ada beberapa
personel yang kurang bisa menerima perubahan yang terjadi maka perlu terus
dilakukan pelatihan, pendekatan, perubahan mindset
dan motivasi untuk memperbaiki diri.
Kepada Pemerintah
Daerah Provinsi Jawa Timur
Melihat
kondisi RSSA sebagai BLUD, terdapat beberapa Peraturan Gubernur yang mendesak
untuk diterbitkan, disesuaikan atau ditinjaukembali, yaitu:
1.
Peraturan Gubernur tentang pedoman pengangkatan dan
pemberhentian pejabat dan pegawai BLUD yang berasal dari non PNS
2.
Peraturan Gubernur tentang tata kelola RSSA
3.
Peraturan
Gubernur tentang SPM
4.
Peraturan Gubernur No.91 Tahun 2011 tentang Kebijakan Akuntansi Badan
Layanan Umum Daerah Provinsi Jawa Timur.
DAFTAR PUSTAKA
Anonimous
(2008), Peraturan Gubernur Jatim No. 116
th. 2008 dan Uraian Jabatan Struktural di Lingkungan RSU Dr. Saiful Anwar Malang, Malang.
Anonimous
(2005), Peraturan Pemerintah Republik
Indonesia Nomor 23 Tahun 2005 Tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum,
Malang.
Anonimous,
Rancangan Undang-Undang Republik
Indonesia Tentang Rumah Sakit, Malang.
David,
F.R. (1996), Strategic Management, Francis
Marian University: Prentice Hall International, Inc.
Dewan
Pengawas BLUD (2011), Laporan Kinerja
RSSA Sebagai BLUD, Malang.
Ely Trianasari (2010). Penyusunan Rencana Strategi RSU Dr. Saiful Anwar
Malang Menuju Badan Layanan Umum (BLU.) Laporan
KKNP; Malang, Jurusan
Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya.
Hunger,
J. David & Thomas L. Wheelen (1996), Manajemen
Strategis, Terjemahan oleh Julianto Agung (2003), Yogyakarta: Penerbit
Andi.
Husein
Umar (2002), Strategic Management in
Action, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Mulyadi
(2001), Balanced Scorecard: Alat
Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan,
Jakarta: Salemba Empat.
Mulyadi
& Johny Setyawan (2001), Sistem
Perencanaan & Pengendalian Manajemen (Sistem Pelipatganda Kinerja
Perusahaan), Edisi 2, Jakarta: Salemba Empat.
Patton,
M. Quinn (1991), Metode Evaluasi
Kualitatif, Terjemahan oleh Budi Puspo Priyadi (2009), Yogyakarta: Pustaka
Pelajar.
Pearce,
J. & Robinson, R. (1997), Manajemen
Strategi: Formulasi, Implementasi dan Pengendalian, Jakarta: Binarupa
Aksara.
Pemerintah
Provinsi Jawa Timur, 2012, Rencana Bisnis
Dan Anggaran (RBA) Tahun 2012 RSSA Pemerintah Provinsi Jawa Timur, Malang.
Perbendaharaan (2009). Pengelolaan
Keuangan Badan Layanan Umum. Retrieved August 23, 2009 from http://pkblu.perbendaharaan.go.id/.
RSUD
Dr. Saiful Anwar, 2008, Evaluasi Kegiatan
RSSA Tribulan IV Tahun 2007 Seksi Evapor Bidang Rekam Medik dan Evapor, Malang.
RSUD
Dr. Saiful Anwar, 2008, Laporan tahunan
RSUD Dr. Saiful Anwar Malang Tahun 2007, Malang.
RSUD
Dr. Saiful Anwar, 2008, Profil Pelayanan
RSU Dr. Saiful Anwar Malang Tahun 2008, Malang.
RSUD
Dr. Saiful Anwar (2008), Rencana Strategi
Bisnis RSU Dr. Saiful Anwar Malang Propinsi Jawa Timur Periode
2008-2012, Malang.
RSUD
Dr. Saiful Anwar (2009), Evaluasi
Kegiatan RSSA Tribulan IV Tahun 2008 Seksi Evapor Bidang Rekam Medik dan
Evapor, Malang.
RSUD
Dr. Saiful Anwar (2009), Laporan tahunan
RSUD Dr. Saiful Anwar Malang Tahun 2008, Malang.
RSUD
Dr. Saiful Anwar (2010), Evaluasi
Kegiatan RSSA Tribulan IV Tahun 2009 Seksi Evapor Bidang Rekam Medik dan
Evapor, Malang.
RSUD
Dr. Saiful Anwar (2010), Laporan Tahunan RSUD
Dr. Saiful Anwar Malang Tahun 2009, Malang
RSUD Dr.
Saiful Anwar (2011), Evaluasi Kegiatan
RSSA Triwulan IV-Tahun 2010 Seksi Evapor Bidang Rekam Medik dan Evapor, Malang.
RSUD
Dr. Saiful Anwar (2011), Laporan Tahunan RSUD
Dr. Saiful Anwar Malang Tahun 2010, Malang.
RSUD
Dr. Saiful Anwar (2011), Rencana
Strategis RSSA Tahun 2011-2014 Keputusan Direktur RSSA Malang Nomor: 800/ 0106/
302/ 2011, Malang.
RSUD
Dr. Saiful Anwar (2012), Evaluasi
Kegiatan RSSA Tribulan III Tahun 2011 Seksi Evapor Bidang Rekam Medik dan
Evapor, Malang.
RSUD
Dr. Saiful Anwar (2012), Evaluasi
Kegiatan RSSA Tribulan IV Tahun 2011 Seksi Evapor Bidang Rekam Medik dan
Evapor, Malang.
RSUD
Dr. Saiful Anwar (2012), Laporan Tahunan RSUD
Dr. Saiful Anwar Malang Tahun 2011, Malang.
Sunarto
(2007), Sistem Pengendalian Manajemen, Yogyakarta:
Amus.
Wikipedia
(2009). Balanced Scorecard (kartu skor
berimbang). Retrieved August 29, 2009 from
http://id.wikipedia.org/wiki/kartu_skor_berimbang.
Wikipedia
(2012). Badan Layanan Umum Daerah. Retrieved
March 11, 2012 from http://id.wikipedia.org/w/index.php?title=Badan_layanan_umum_daerah&action=edit.
No comments:
Post a Comment