Du Pont Company telah lama dikenal keunggulannya dalam bidang
penelitian perusahaan. Sepanjang tahun 1980-an perusahaan telah menghabiskan
$13 Milyar untuk penelitian di bidang kimia dan bidang terkait lainnya. Pada
awal tahun 1990-an perusahaan berhasil menjadi pemegang hak paten terbanyak
secara nasional. Namun pihak manajemen mengakui masih adanya kegagalan untuk
menghasilkan inovasi-inovasi unggulan. "Mereka mempunyai banyak program ‘teknologi
adalah segalanya’ tetapi bagaimana hasilnya?", demikian pernyataan analis
industri, John Garcia.
Edgar Woolard, CEO Du
Pont, mengakui bahwa perusahaan menghabiskan terlalu banyak waktu untuk meneliti
produk-produk yang berguna bagi pelanggan. Bahkan dalam beberapa produk
unggulannya, perusahaan mengalami kerugian akibat pesaing lebih memfokuskan
pada operasi pemanufakturan yang lebih baik. Pelanggan yang menginginkan
perubahan pada produk damar nilonnya bermerek Zytel sering harus menunggu selama 6 bulan untuk mendapatkan
jawaban dari perusahaan. “Du Pont
memang menjadi tempat yang aman untuk bekerja”, ungkap Woolard, “tetapi kita harus birokratis dalam menjalankan bisnis ini."
Menurut Joseph Miller, Direktur
penelitian polimer Du Pont, perusahaan memang menekankan
aspek R&D untuk menemukan produk-produk unggulan seperti penemuan produk
nilon. Tidak jarang perusahaan mengeluarkan banyak produk baru yang walaupun didesain
secara unggul namun ditolak di pasaran. Beberapa diantaranya Kevlar, lebih kuat dibanding baja,
tetapi harganya terlalu mahal; Corfarm,
kulit sintetis yang tidak dapat menyerap air sehingga tidak nyaman untuk dibuat
sepatu; Qiana, serat sintetis yang
mulai ditinggalkan seiring dengan meningkatnya penggunaan serat alami.
Selain itu, perusahaan juga
mengalami kegagalan dalam produk-produk farmasi dan elektronik. Untuk memfokuskan
diri pada pelanggan, CEO Woolard
mengumumkan bahwa perusahaannya mengalokasikan 30% anggaran penelitiannya
(kurang lebih $400 juta/bulan) dalam usaha mempercepat akselerasi produk
barunya ke pelanggan.
Kasus Du Pont Company tersebut menunjukkan betapa perusahaan yang sukses
dan telah lama berdiri pun dapat pula mengalami kesulitan dalam mengembangkan
dan memasarkan produk baru ketika gagal mengaitkan teknologi sebagai bagian
dari proses manajemen strategisnya.
Perusahaan yang tidak memahami
bagaimana mengelola teknologi dan inovasi mungkin justru akan merusak
kapabilitas yang secara orisinil merupakan kompetensi khususnya.
Pada akhir tahun 1980, Bill Gates
dari Microsoft Corporation berkunjung
ke IBM untuk mendiskusikan proyek
kerjasama. Dia mempunyai kesan bahwa IBM
sedang tumbuh begitu pesat untuk bersaing secara efektif di pasar PC. Ketika istirahat di salah satu
kantor IBM, dia menyaksikan secara langsung
komputer-komputer yang ada telah berumur lebih dari 7 tahun. "Ini menunjukan
lebih dalam tentang IBM daripada yang
saya ketahui sebelumnya," komentar Bill
Gates.
PERAN MANAJER STRATEGIS
Pada kebanyakan industri, seiring
dengan semakin ketatnya persaingan dan siklus pengembangan produk yang semakin
cepat, maka R&D merupakan hal yang penting bagi suksesnya perusahaan.
Dalam hal ini, manajer strategis
perlu menghasilkan pengembalian yang memadai atas investasi R&D yang
dilakukannya.
Ketika Akio Morita (Chairman Sony Corporation) berkunjung ke Inggris, dia heran dengan sejumlah
perusahaan besar yang dipimpin oleh para akuntan. Akio Morita menyayangkan hal itu karena mereka tidak cukup memahami
sains dan teknologi, serta lebih membatasi perannya pada aktivitas penetapan
anggaran. Dari kondisi tersebut, mereka memandang bahwa R&D merupakan
aktivitas biaya dan bukan dipandang sebagai investasi masa depan.
Kesadaran tentang arti pentingnya
teknologi dan inovasi harus lebih ditekankan pada pihak manajemen puncak.
Hal ini diperlukan agar manajer di bawahnya mengikutinya. Dengan begitu
akan tercipta suasana yang kondusif dan terbangun kesadaran organisasi.
Pentingnya manajemen puncak memberikan arahan yang memadai ditunjukkan oleh
peryataan Chairman Morita
sebagai filosofi perusahaan Sony,
“Kunci sukses bagi Sony dan untuk segalanya dalam bisnis, sains, dan
teknologi; adalah tidak pernah mengikuti pihak lain. Konsep dasar kami selalu memberikan
kenyamanan baru atau metode baru, bagi masyarakat umum, dengan teknologi
kami."
Morita bersama co-founder, Merusu Ibuka, selalu mencari jalan untuk menghasilkan ide-ide untuk tujuan yang
jelas. Morita menyatakan,
"Ketika Ibuka pertama kali
menjelaskan idenya tentang video kaset Betamax,
dia memberikan buku kerjanya kepada para insinyur dan berkata, 'Buatlah dengan
ukuran ini!' Itulah instruksi yang dilakukannya."
Ketika IBM mengalami krisis keuangan pada tahun 1993, para pengamat terkejut
melihat kenyataan bahwa tidak satupun dari empat anggota eksekutifnya yang
menggunakan atau memahami PC. Lalu bagaimana
para anggota direksi dapat mengelola secara langsung bisnisnya jika di antara
anggota kuncinya justru tidak memahami produk dan teknologi pendukungnya?
Manajer strategis berkewajiban tidak
hanya mengembangkan produk baru, tetapi juga mengembangkan sistem yang menjamin
efektifitas teknologinya agar sesuai dengan benak pelanggan.
Penelitian yang dilakukan Kuczmarski & Associates, konsultan Chicago, terhadap 11.000 produk baru
yang dipasarkan oleh 77 perusahaan pemanufakturan, jasa dan produk konsumen
menunjukkan bahwa 56 % dari semua produk baru yang dijual bertahan sampai 5
tahun. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa hanya 1 dari 13 ide produk baru
yang lolos sampai tes pasar. Meskipun banyak ahli menyatakan bahwa persentase
produk baru yang berhasil dapat lebih ditingkatkan, namun ahli lainnya
menyanggah dengan mengatakan bahwa hasil temuan penelitian tersebut menunjukkan
adanya resiko yang justru harus diperhatikan dalam mengembangkan produk baru.
[Sumber: hospital-rdmc.blogspot.com]
